辦公室“政治家”令人恨得牙癢癢

  老韓屬于空降的CIO，CEO親自出馬請(qǐng)他來建設(shè)ERP。該企業(yè)是國內(nèi)服裝行業(yè)的龍頭，僅在服裝紡織行業(yè)一年的銷售額就達(dá)到80億元。如此龐大的集團(tuán)必定關(guān)系復(fù)雜。老韓實(shí)施的信息化平臺(tái)，要達(dá)到信息共享和信息集中，必然會(huì)觸動(dòng)遍及全國100家分公司、400家自營專賣店、2000家商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的利益。

  “我是鐵腕CIO，在執(zhí)行信息化時(shí)，除了強(qiáng)硬之外，也要講究策略，應(yīng)對(duì)辦公室政治�！崩享n說，他首先自己清廉，不觸及任何財(cái)務(wù)方面的東西，讓他人無把柄可抓;其次，他拉近與CEO的關(guān)系。時(shí)常沒事去CEO的辦公室坐坐，聊聊天，中午吃飯也在一起。老韓就想表明這個(gè)態(tài)度：“CEO整天都與我在一起，想搞我，沒門。”

  之前，該服裝企業(yè)也有信息系統(tǒng)，安裝在所有專賣店。但一些分公司在統(tǒng)計(jì)轄區(qū)內(nèi)專賣店時(shí)，并不將銷售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)輸入到系統(tǒng)中。這是為什么？原來，按照行業(yè)的規(guī)則，每過一段時(shí)間之后，各地上月庫存服裝將做降價(jià)處理，以減輕庫存壓力，回收資金。如果分公司將當(dāng)月部分銷售的服裝信息滯后，非要等到打折季節(jié)當(dāng)做庫存產(chǎn)品上報(bào)，那么，分公司不但完成了銷售指標(biāo)，自己也存有小金庫。

  老韓很快發(fā)現(xiàn)了這種小伎倆。他上報(bào)給CEO，要求數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)輸入，上傳到總部。CEO也明白，各地分公司的負(fù)責(zé)人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的關(guān)系，關(guān)系復(fù)雜，很難撼動(dòng)。老韓匯報(bào)說，如果不能把系統(tǒng)實(shí)時(shí)上報(bào)，實(shí)施的ERP沒用。虛假數(shù)據(jù)也會(huì)影響設(shè)計(jì)師的判斷，誤以為某款產(chǎn)品在某段時(shí)間銷售好。

  后來，CEO發(fā)布公告，要求所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸，但對(duì)回籠資金“睜一只眼閉一只眼”，并不要求實(shí)時(shí)到賬。

  老韓還建議老板，將各地區(qū)負(fù)責(zé)人輪換，這樣可防止腐敗，防止他們培養(yǎng)各地勢(shì)力。老板也聽從了該建議。于是，對(duì)老韓這個(gè)外來者，每個(gè)人對(duì)他“恨得牙直癢”，因?yàn)樗�推行的信息化損害了他們的利益。但由于老韓善于把握自己的位置，又與CEO走得很近，沒人能把他怎么樣。

  老韓坦言，作為CIO，他已經(jīng)盡力盡責(zé)了。信息化發(fā)揮了原本的作用，他也做到了將庫存從5億元降低到1億元的承諾。而對(duì)其他問題，他無能為力。他的總結(jié)是，對(duì)于辦公室政治，需要巧妙應(yīng)對(duì)。

部門“外交官”了解自己要做什么

  陳紅在A.O.史密斯一待是10多年。自從1998年進(jìn)入A.O.史密斯工作至今，他對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)、人事關(guān)系甚至辦公室政治一清二楚，并且時(shí)刻知道自己在做什么�，F(xiàn)在，陳紅是A.O.史密斯中國區(qū)IT總監(jiān)。

  最開始，陳紅是作為一名IT經(jīng)理進(jìn)入A.O.史密斯的。他仔細(xì)觀察了全部的產(chǎn)品型號(hào)，通過大量數(shù)據(jù)勇敢地得出結(jié)論對(duì)于某些銷量少、占用技術(shù)研發(fā)力量多的產(chǎn)品型號(hào)，對(duì)庫存和售后服務(wù)來說都是負(fù)擔(dān)，不如取消。正因?yàn)榛�于大量真�?shí)的數(shù)據(jù)，陳紅在高層中逐步確立了信息化主管的地位。

  “CIO的好壞與職位定位有關(guān)�！标惣t習(xí)慣于把自己稱為“土生土長”的CIO。由于在公司時(shí)間長，他接觸過許多業(yè)務(wù)部門，深知信息化的主要任務(wù)。他認(rèn)為，CIO要從業(yè)務(wù)角度看問題，幫助企業(yè)成長，改善企業(yè)環(huán)境，提高效率，促進(jìn)部門關(guān)系融合。

  “2000年之前，IT環(huán)境不好，企業(yè)的信息化意識(shí)不強(qiáng)。要想發(fā)展信息化，首先要說服領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)最關(guān)注的還是信息技術(shù)�！标惣t說，如果業(yè)務(wù)部門有了需求之后，IT部門的壓力會(huì)減輕，不會(huì)主動(dòng)為業(yè)務(wù)出謀劃策。他認(rèn)為，作為信息主管，不僅要了解技術(shù)、IT產(chǎn)品的性價(jià)比，更要評(píng)估當(dāng)時(shí)IT所處的業(yè)務(wù)環(huán)境。

  當(dāng)時(shí)，有一家全球知名國際軟件公司來A.O.史密斯調(diào)研，認(rèn)為A.O.史密斯必須實(shí)施一體化的解決方案，張口就開出了20億元的天價(jià)。盡管高層頗為心動(dòng)，但在過高的實(shí)施成本面前，也不得不放棄。于是，陳紅與財(cái)務(wù)部、行政部門一同選型，逐步尋找解決方案。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境逐步變好后，陳紅立刻提出了完整的解決方案，囊括了ERP、物流、分銷等方面。

  在陳紅看來，IT部門需要與其他部門緊密配合。他一再強(qiáng)調(diào)企業(yè)的需求，IT必須順應(yīng)企業(yè)需求，而不是想當(dāng)然地做事情�！霸S多技術(shù)出身的CIO有壓力，過多專注技術(shù)，忽略了企業(yè)的需求。”他一直在研究公司的產(chǎn)品定位，并認(rèn)為產(chǎn)品的生命周期管理與運(yùn)營相關(guān)聯(lián)。在內(nèi)部交流中，有些人認(rèn)識(shí)不到位，陳紅也不著急。他覺得一個(gè)項(xiàng)目可以慢慢推廣，急于求成只能使項(xiàng)目走向失敗。

  每次在項(xiàng)目上線的過程中，陳紅總是最疲憊的一個(gè)，他要和業(yè)務(wù)部門一起加班加點(diǎn)實(shí)施。但他認(rèn)為，這個(gè)階段過去了，就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。

CIO也是打工仔

  2005年，王甲佳被溫州某紙業(yè)公司高薪聘請(qǐng)為CIO，他也躊躇滿志，主動(dòng)迎接業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。這家造紙企業(yè)是溫州的龍頭企業(yè)，年銷售額達(dá)到3億元，利潤1000多萬元。王甲佳出任CIO的時(shí)候，正是該企業(yè)從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，迫切需要信息系統(tǒng)為這種變革提供基礎(chǔ)，也需要王甲佳來重塑企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則。

  聽聞要空降一位CIO，公司里人人都猜測(cè)他一定“呆不久”。而王甲佳一上任，就像個(gè)學(xué)生一樣，每天拿著紙筆深入到車間和業(yè)務(wù)部門，逢人便聊，還將談話內(nèi)容記下來。

  在第一輪信息化平臺(tái)選型中，由于沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化軟件可用，王甲佳便與供應(yīng)商商量，為企業(yè)量身訂做了一套系統(tǒng)，還給軟件供應(yīng)商寫了長達(dá)1.3萬字的平臺(tái)軟件經(jīng)營策略建議書。但盡管如此，這次嘗試還是失敗了。究其原因，是“支持人員頭腦中根深蒂固的MRP邏輯，無法適應(yīng)我們公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)�！币晃粎⑴c到系統(tǒng)建設(shè)的高層管理者反思道。

  第一次實(shí)施信息化平臺(tái)失敗之后，王甲佳將更多的時(shí)間花在業(yè)務(wù)部門的蹲點(diǎn)上，進(jìn)一步摸清需求。經(jīng)過兩年的摸索，他們終于打通了產(chǎn)品、物料、能力三者之間的關(guān)系，著手開發(fā)了“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)”。

  王甲佳還開發(fā)了全新的信息化平臺(tái)，將原有1000多種紙品生產(chǎn)簡(jiǎn)化成4大類的生產(chǎn)，并將分散生產(chǎn)能力單元（三級(jí)廠）逐步聯(lián)結(jié)為一個(gè)包裝供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。他將梳理出的業(yè)務(wù)關(guān)系稱為“分散生產(chǎn)能力單元+標(biāo)準(zhǔn)化+信息化”的“動(dòng)車組”式的新型網(wǎng)絡(luò)。這種業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不僅改變了企業(yè)的信息平臺(tái)，具有獨(dú)創(chuàng)性，并將原紙庫存水平下降60%，節(jié)約流動(dòng)資金1000多萬元。

  但是項(xiàng)目上線的一年多里，一直遭受到來自公司內(nèi)外的指責(zé)和非議。例如老板的一位MBA同學(xué)是某國際解決方案商的咨詢顧問，他為了拿到該企業(yè)系統(tǒng)改造的訂單，一直游說老板“這個(gè)系統(tǒng)不行，必須推倒重來”。

  王甲佳的態(tài)度很堅(jiān)決：“他們根本什么都不懂。”結(jié)果是，老板的同學(xué)不懂業(yè)務(wù)，無法說服老板推倒現(xiàn)有系統(tǒng)。

  但王甲佳也“完成了歷史性的使命”，過不了多久就“出局了”。而具有諷刺意味的是，王甲佳離職不久后，這個(gè)平臺(tái)得到工業(yè)和信息化部的認(rèn)可，并被作為“兩化融合”的典型案例向全國推廣。

  每當(dāng)回顧起這段歷史，王甲佳都感慨：“天下老板都是一樣的，我們不過是打工的�！彼�認(rèn)為，對(duì)這家公司來說，自己的使命就是幫助其完成階段性任務(wù)，公司便不再需要他了，“這其實(shí)很正�！�。

  在王甲佳眼里，辦公室政治是客觀存在的，即使是CIO也不能幸免。但是作為CIO，必須將自己的立場(chǎng)擺在桌面上，而不是傳遞模棱兩可的價(jià)值觀。

  “70%的CIO是被動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，大多數(shù)CIO是從技術(shù)層面考慮問題。真正的CIO需要從業(yè)務(wù)角度考慮，確定自己到企業(yè)的目的，確定自己的能力大小，這樣才能在企業(yè)中長久�！蓖跫准芽偨Y(jié)說。

  信息化要被管理層認(rèn)可，更需要各個(gè)部門的支持和配合。這對(duì)CIO的日常溝通提出了更高的要求。

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