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文字修改:透視企業(yè)信息化發(fā)展脈絡(luò):CIO生存調(diào)查(四)

辦公室“政治家”令人恨得牙癢癢

  老韓屬于空降的CIO,CEO親自出馬請(qǐng)他來(lái)建設(shè)ERP。該企業(yè)是國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的龍頭,僅在服裝紡織行業(yè)一年的銷(xiāo)售額就達(dá)到80億元。如此龐大的集團(tuán)必定關(guān)系復(fù)雜。老韓實(shí)施的信息化平臺(tái),要達(dá)到信息共享和信息集中,必然會(huì)觸動(dòng)遍及全國(guó)100家分公司、400家自營(yíng)專賣(mài)店、2000家商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的利益。

  “我是鐵腕CIO,在執(zhí)行信息化時(shí),除了強(qiáng)硬之外,也要講究策略,應(yīng)對(duì)辦公室政治!崩享n說(shuō),他首先自己清廉,不觸及任何財(cái)務(wù)方面的東西,讓他人無(wú)把柄可抓;其次,他拉近與CEO的關(guān)系。時(shí)常沒(méi)事去CEO的辦公室坐坐,聊聊天,中午吃飯也在一起。老韓就想表明這個(gè)態(tài)度:“CEO整天都與我在一起,想搞我,沒(méi)門(mén)!

  之前,該服裝企業(yè)也有信息系統(tǒng),安裝在所有專賣(mài)店。但一些分公司在統(tǒng)計(jì)轄區(qū)內(nèi)專賣(mài)店時(shí),并不將銷(xiāo)售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)輸入到系統(tǒng)中。這是為什么?原來(lái),按照行業(yè)的規(guī)則,每過(guò)一段時(shí)間之后,各地上月庫(kù)存服裝將做降價(jià)處理,以減輕庫(kù)存壓力,回收資金。如果分公司將當(dāng)月部分銷(xiāo)售的服裝信息滯后,非要等到打折季節(jié)當(dāng)做庫(kù)存產(chǎn)品上報(bào),那么,分公司不但完成了銷(xiāo)售指標(biāo),自己也存有小金庫(kù)。

  老韓很快發(fā)現(xiàn)了這種小伎倆。他上報(bào)給CEO,要求數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)輸入,上傳到總部。CEO也明白,各地分公司的負(fù)責(zé)人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的關(guān)系,關(guān)系復(fù)雜,很難撼動(dòng)。老韓匯報(bào)說(shuō),如果不能把系統(tǒng)實(shí)時(shí)上報(bào),實(shí)施的ERP沒(méi)用。虛假數(shù)據(jù)也會(huì)影響設(shè)計(jì)師的判斷,誤以為某款產(chǎn)品在某段時(shí)間銷(xiāo)售好。

  后來(lái),CEO發(fā)布公告,要求所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸,但對(duì)回籠資金“睜一只眼閉一只眼”,并不要求實(shí)時(shí)到賬。

  老韓還建議老板,將各地區(qū)負(fù)責(zé)人輪換,這樣可防止腐敗,防止他們培養(yǎng)各地勢(shì)力。老板也聽(tīng)從了該建議。于是,對(duì)老韓這個(gè)外來(lái)者,每個(gè)人對(duì)他“恨得牙直癢”,因?yàn)樗菩械男畔⒒瘬p害了他們的利益。但由于老韓善于把握自己的位置,又與CEO走得很近,沒(méi)人能把他怎么樣。

  老韓坦言,作為CIO,他已經(jīng)盡力盡責(zé)了。信息化發(fā)揮了原本的作用,他也做到了將庫(kù)存從5億元降低到1億元的承諾。而對(duì)其他問(wèn)題,他無(wú)能為力。他的總結(jié)是,對(duì)于辦公室政治,需要巧妙應(yīng)對(duì)。


部門(mén)“外交官”了解自己要做什么

  陳紅在A.O.史密斯一待是10多年。自從1998年進(jìn)入A.O.史密斯工作至今,他對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)、人事關(guān)系甚至辦公室政治一清二楚,并且時(shí)刻知道自己在做什么,F(xiàn)在,陳紅是A.O.史密斯中國(guó)區(qū)IT總監(jiān)。

  最開(kāi)始,陳紅是作為一名IT經(jīng)理進(jìn)入A.O.史密斯的。他仔細(xì)觀察了全部的產(chǎn)品型號(hào),通過(guò)大量數(shù)據(jù)勇敢地得出結(jié)論對(duì)于某些銷(xiāo)量少、占用技術(shù)研發(fā)力量多的產(chǎn)品型號(hào),對(duì)庫(kù)存和售后服務(wù)來(lái)說(shuō)都是負(fù)擔(dān),不如取消。正因?yàn)榛诖罅空鎸?shí)的數(shù)據(jù),陳紅在高層中逐步確立了信息化主管的地位。

  “CIO的好壞與職位定位有關(guān)!标惣t習(xí)慣于把自己稱為“土生土長(zhǎng)”的CIO。由于在公司時(shí)間長(zhǎng),他接觸過(guò)許多業(yè)務(wù)部門(mén),深知信息化的主要任務(wù)。他認(rèn)為,CIO要從業(yè)務(wù)角度看問(wèn)題,幫助企業(yè)成長(zhǎng),改善企業(yè)環(huán)境,提高效率,促進(jìn)部門(mén)關(guān)系融合。

  “2000年之前,IT環(huán)境不好,企業(yè)的信息化意識(shí)不強(qiáng)。要想發(fā)展信息化,首先要說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo),而領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)最關(guān)注的還是信息技術(shù)!标惣t說(shuō),如果業(yè)務(wù)部門(mén)有了需求之后,IT部門(mén)的壓力會(huì)減輕,不會(huì)主動(dòng)為業(yè)務(wù)出謀劃策。他認(rèn)為,作為信息主管,不僅要了解技術(shù)、IT產(chǎn)品的性價(jià)比,更要評(píng)估當(dāng)時(shí)IT所處的業(yè)務(wù)環(huán)境。

  當(dāng)時(shí),有一家全球知名國(guó)際軟件公司來(lái)A.O.史密斯調(diào)研,認(rèn)為A.O.史密斯必須實(shí)施一體化的解決方案,張口就開(kāi)出了20億元的天價(jià)。盡管高層頗為心動(dòng),但在過(guò)高的實(shí)施成本面前,也不得不放棄。于是,陳紅與財(cái)務(wù)部、行政部門(mén)一同選型,逐步尋找解決方案。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境逐步變好后,陳紅立刻提出了完整的解決方案,囊括了ERP、物流、分銷(xiāo)等方面。

  在陳紅看來(lái),IT部門(mén)需要與其他部門(mén)緊密配合。他一再?gòu)?qiáng)調(diào)企業(yè)的需求,IT必須順應(yīng)企業(yè)需求,而不是想當(dāng)然地做事情!霸S多技術(shù)出身的CIO有壓力,過(guò)多專注技術(shù),忽略了企業(yè)的需求。”他一直在研究公司的產(chǎn)品定位,并認(rèn)為產(chǎn)品的生命周期管理與運(yùn)營(yíng)相關(guān)聯(lián)。在內(nèi)部交流中,有些人認(rèn)識(shí)不到位,陳紅也不著急。他覺(jué)得一個(gè)項(xiàng)目可以慢慢推廣,急于求成只能使項(xiàng)目走向失敗。

  每次在項(xiàng)目上線的過(guò)程中,陳紅總是最疲憊的一個(gè),他要和業(yè)務(wù)部門(mén)一起加班加點(diǎn)實(shí)施。但他認(rèn)為,這個(gè)階段過(guò)去了,就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。

CIO也是打工仔

  2005年,王甲佳被溫州某紙業(yè)公司高薪聘請(qǐng)為CIO,他也躊躇滿志,主動(dòng)迎接業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。這家造紙企業(yè)是溫州的龍頭企業(yè),年銷(xiāo)售額達(dá)到3億元,利潤(rùn)1000多萬(wàn)元。王甲佳出任CIO的時(shí)候,正是該企業(yè)從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期,迫切需要信息系統(tǒng)為這種變革提供基礎(chǔ),也需要王甲佳來(lái)重塑企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則。

  聽(tīng)聞要空降一位CIO,公司里人人都猜測(cè)他一定“呆不久”。而王甲佳一上任,就像個(gè)學(xué)生一樣,每天拿著紙筆深入到車(chē)間和業(yè)務(wù)部門(mén),逢人便聊,還將談話內(nèi)容記下來(lái)。

  在第一輪信息化平臺(tái)選型中,由于沒(méi)有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化軟件可用,王甲佳便與供應(yīng)商商量,為企業(yè)量身訂做了一套系統(tǒng),還給軟件供應(yīng)商寫(xiě)了長(zhǎng)達(dá)1.3萬(wàn)字的平臺(tái)軟件經(jīng)營(yíng)策略建議書(shū)。但盡管如此,這次嘗試還是失敗了。究其原因,是“支持人員頭腦中根深蒂固的MRP邏輯,無(wú)法適應(yīng)我們公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)!币晃粎⑴c到系統(tǒng)建設(shè)的高層管理者反思道。

  第一次實(shí)施信息化平臺(tái)失敗之后,王甲佳將更多的時(shí)間花在業(yè)務(wù)部門(mén)的蹲點(diǎn)上,進(jìn)一步摸清需求。經(jīng)過(guò)兩年的摸索,他們終于打通了產(chǎn)品、物料、能力三者之間的關(guān)系,著手開(kāi)發(fā)了“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)”。

  王甲佳還開(kāi)發(fā)了全新的信息化平臺(tái),將原有1000多種紙品生產(chǎn)簡(jiǎn)化成4大類(lèi)的生產(chǎn),并將分散生產(chǎn)能力單元(三級(jí)廠)逐步聯(lián)結(jié)為一個(gè)包裝供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。他將梳理出的業(yè)務(wù)關(guān)系稱為“分散生產(chǎn)能力單元+標(biāo)準(zhǔn)化+信息化”的“動(dòng)車(chē)組”式的新型網(wǎng)絡(luò)。這種業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不僅改變了企業(yè)的信息平臺(tái),具有獨(dú)創(chuàng)性,并將原紙庫(kù)存水平下降60%,節(jié)約流動(dòng)資金1000多萬(wàn)元。

  但是項(xiàng)目上線的一年多里,一直遭受到來(lái)自公司內(nèi)外的指責(zé)和非議。例如老板的一位MBA同學(xué)是某國(guó)際解決方案商的咨詢顧問(wèn),他為了拿到該企業(yè)系統(tǒng)改造的訂單,一直游說(shuō)老板“這個(gè)系統(tǒng)不行,必須推倒重來(lái)”。

  王甲佳的態(tài)度很堅(jiān)決:“他們根本什么都不懂!苯Y(jié)果是,老板的同學(xué)不懂業(yè)務(wù),無(wú)法說(shuō)服老板推倒現(xiàn)有系統(tǒng)。

  但王甲佳也“完成了歷史性的使命”,過(guò)不了多久就“出局了”。而具有諷刺意味的是,王甲佳離職不久后,這個(gè)平臺(tái)得到工業(yè)和信息化部的認(rèn)可,并被作為“兩化融合”的典型案例向全國(guó)推廣。

  每當(dāng)回顧起這段歷史,王甲佳都感慨:“天下老板都是一樣的,我們不過(guò)是打工的!彼J(rèn)為,對(duì)這家公司來(lái)說(shuō),自己的使命就是幫助其完成階段性任務(wù),公司便不再需要他了,“這其實(shí)很正!。

  在王甲佳眼里,辦公室政治是客觀存在的,即使是CIO也不能幸免。但是作為CIO,必須將自己的立場(chǎng)擺在桌面上,而不是傳遞模棱兩可的價(jià)值觀。

  “70%的CIO是被動(dòng)迎接挑戰(zhàn),大多數(shù)CIO是從技術(shù)層面考慮問(wèn)題。真正的CIO需要從業(yè)務(wù)角度考慮,確定自己到企業(yè)的目的,確定自己的能力大小,這樣才能在企業(yè)中長(zhǎng)久!蓖跫准芽偨Y(jié)說(shuō)。


  信息化要被管理層認(rèn)可,更需要各個(gè)部門(mén)的支持和配合。這對(duì)CIO的日常溝通提出了更高的要求。

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